一.   问题的提出

人才是国家的核心竞争力。习近平总书记在2024年1月31日的中央政治局第十一次集体学习中首次系统阐述了人才对于发展新质生产力的重要作用。在数字化转型的学术研究中，虽然商业模式、业态创新、技术变革、商务智能、数字营销等主题受到了广泛关注，但已有研究对组织中最关键的人力资源管理的探究相对不足^[1]，特别是在人力资源管理实践领域中出现的各种张力现象，例如组织监控与员工隐私、利润最大化与管理人性化、组织边界收紧与组织边界放松等^[2]。传统的管理理论无法很好地解释数字化技术下的各种人力资源管理现象，这也使得“悖论”“矛盾”“双元”等研究视角受到格外重视。究其原因可能在于传统的管理理念正受到数字技术的挑战，难以适应新质生产力的发展需要，以及有效地组织和激励人才以实现企业的使命。

当管理理念适应技术进步的需要时，生产效率会得到进一步提升。19世纪60年代后期，第二次工业革命的开启极大地推动了社会生产力的发展，并对人类社会经济、政治、文化等领域产生了深远影响。在这一背景下，古典管理理论（由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政管理理论构成）应运而生，改进了企业生产效率。其中，科学管理之父泰勒认为管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”^[3]。而被称为一般管理理论第一人的亨利·法约尔，在其主要著作《工业管理与一般管理》（1916）中对管理原则和管理要素进行了深刻的论述，并总结了管理的五个经典要素，即计划、组织、命令、协调和控制。其后继者和追随者也都延续了该管理思想，将“控制”作为管理的重要要素之一^[4]169。受制于当时技术条件和制造业为主的组织环境，企业始终围绕人力和物力进行严密的“控制”，特别是对劳动过程的控制，导致“控制”职能在企业管理职能中始终占有重要地位^[5]。亨利·法约尔的管理理论至今仍具有影响力，但随着技术进步，其对管理实践的指导也在不断优化，整体上“控制”程度在阶段性降低。例如，职能管理制度兴起，受过专门职能训练的管理人员，为了提高组织的劳动效率逐渐放宽了对员工的控制，也在一定程度上缓解了当时的劳资矛盾^[6]11。

近些来，随着互联网技术的发展，新的组织形式如平台组织和去中心化组织等开始出现。同时，人工智能等数字技术也对组织与人力资源管理提出了一系列新挑战^[7]，并呈现出两个不同的发展方向：一方面，数字技术为加强对员工的劳动控制提供了越来越多的手段，形成了所谓的“数字牢笼”。例如，算法对外卖员等零工工作者的劳动过程进行了极度控制^[8−9]，而居家办公模式也使工作与生活边界变得模糊，导致了过度劳动的困境，并激起了劳动者的反生产行为。另一方面，组织赋能成为管理者思考的重点，特别是员工创新受到越来越多的重视。组织扁平化和授权成为当前管理的主流趋势，数字技术被用来赋能员工，也推动了新质生产力的发展。

明茨伯格认为，“计划、组织、命令、协调和控制”这五个管理要素本质上是“控制”的同义反复，并指出“管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶（所谓的领导力），而是尊重、平等、信任、合作和分享”^[3]。当数字技术与传统“控制”为主的管理理念相结合时，形成了所谓的“数字泰勒制”等管理方式，既提高了碎片化任务之间的密度和强度，也限制了员工的劳动自由。与此不同的是，当数字技术与以人为本的管理理念相结合时，产生了积极的管理方式。例如，谷歌公司实施的OKR管理方法已经在Facebook、Oracle、Linkedin、Twitter等企业中取得了很好的效益。不同于传统的绩效管理，OKR在设计的全过程中突出了对“人力资源”才能的释放，由个体主导，内在激励进行驱动。在中国，字节跳动采用的分布式办公和远程办公管理，在“解放”12万员工的过程中取得了巨大的成绩。当前，在数字技术的推动下，人机协同正成为未来工作的趋势，创新的重要性更加凸显。由于“控制”的加强并不能释放人才的活力，管理应该朝着更大程度的“解放劳动”的方向赋能，并促进组织内所有成员的全面发展^[10]。

基于此，我们首先探讨了早期劳动过程的组织控制以及人力资源控制的组织设计，总结了人力资源管理控制类型及其局限性。接着，围绕以“控制”为核心的管理，对人力资源控制的历史发展脉络进行了梳理，以劳动从属资本理论分析了人力资源管理控制终结的趋势。最后，基于人力资源管理向“解放劳动”的组织赋能趋势^[11]，从技术、劳动和管理的视角展望了数字化人力资源管理控制的未来发展方向，以期为新时代中国人力资源管理的数字化转型提供不同的参考。

二.   人力资源管理控制文献述评

一   早期劳动过程的组织控制

早在1920年，学者就分析了管理层和工人之间围绕“控制边界”的斗争^[5]。在那个时期，管理者试图赢得这场斗争（控制劳动过程），采用了泰勒的一系列研究，并取得了显著的成效。随后，泰勒的科学管理被阐述为组织理论的主流之一。尽管组织是由“人”组成的，但在早期对单个“人”的研究中，并没有给予特别关注。相比之下，更重视整个生产过程中的劳动过程，即有目的的活动、劳动工具和劳动对象。组织通过各种“规则”来控制劳动过程，以确保实现最低成本或最高收益。因此，作为一个复杂的动态结构，组织必须考虑如何将不同个体的目标汇聚成整体组织目标这一重要问题^[12]。

控制可以被定义为任何有助于使个人行为与公司利益相一致的过程。组织控制有多种含义，也被多种角度所阐释^[12]，如组织中人际影响关系的总和，权力关系，或者作为一个检验、测量和提供反馈的控制过程（cybernetic process）^[13]43。此外，一些研究者主要关注控制系统的评价成分^[14]；其他学者则提出了控制的扩展形式，包括上级意图和影响，以及评价和反馈^[15]。罗伯特·西蒙斯将管理控制系统定义为一种“正式的、以信息为基础的组织常规，是管理人员用来维持和更改组织活动模式的程序”^[16]5。因此，组织控制机制通过规则等规范程序确保个人行为符合组织利益。

二   人力资源控制的组织设计

通常情况下，企业使用“控制论系统”来模拟对人力资源的控制过程，包括上级的意图、影响机制、评价和反馈^[17]。组织可以通过两种方式实现有效的人力资源控制：一是花费精力寻找和选拔完全符合其需求的人员；二是花费精力培养不完全符合其需求的人员，并建立一个管理系统来指导、监控和评估他们^[12]。常用的人力资源控制手段包括选拔和培训、社会化过程、官僚主义（科层制）、正规化和结果考核等^[5]。威廉·大内和马圭尔首先区分了两种对人力资源进行控制的模式：基于对个体监视的行为控制和基于对绩效产出的结果控制^[14]。随着对“方法—目的”关系理解的加深，管理者相对更多地依赖行为控制，例如管理制造业生产一线人员。但随着公司规模变大、工作变得更复杂和互相依赖，管理者难以熟悉工作任务所涉及的所有技术，因此相对更多地依赖结果控制，例如管理研发人员等。虽然这两种控制模式相互独立，不过在严格条件下也可以相互替代，例如将结果目标分解为具体的执行行为。由此，威廉·大内总结了三种组织控制模式：市场控制机制、科层制控制、氏族（或文化）控制^[12]，体现了对人力资源不同的控制设计风格。尽管这三种机制在概念上有所区分，但在组织中是重叠的，通常以各种组合形式出现。

总之，组织控制机制设计重点是解决人力资源之间合作问题。在市场控制下，组织需要精确评估个体的贡献，允许个体以损失自身利益为前提追求非组织目标，例如采购代理人的管理。在氏族控制下，通过选拔和社会化个体来实现合作，使个体目标与组织目标基本重合，例如医生或护士上岗前的专业培训及管理。在科层制（官僚制）控制下，可以尽可能接近地评估绩效，产生一种对等级制度中合法权威的承诺，例如传统仓库管理^[12]。在现实中，真实的组织将包含每种控制模式的一些特征，不存在纯粹的市场、纯粹的官僚或纯粹的氏族。因此，组织设计问题就是要评估每个部门或任务的社会和信息特征，并决定在何种情境下强调哪种控制形式。

三   控制类型及人力资源管理控制

在管理实践中，组织常用的两种内部控制类型为战略型和财务型（详见表1），反映了对人力资源的不同控制程度。实施战略控制需要管理层对企业实际运营有深入了解，公司/部门经理之间开放沟通，员工行为规范^[17]必须符合公司战略要求。相比，财务控制则更看重对财务业绩的要求。根据管理的情境理论，在不同组织控制类型下，组织需要与之相匹配的人力资源管理模式，才能实现组织最终目标^[18−19]。

表  1  组织内部控制类型比较

内部控制类型	控制内容及对象	投入支出	举例
战略控制	战略控制包括使用长期和战略相关的标准，由集团高层经理来评估部门经理和分子公司单位绩效，强调资源共享、信息互通和密切合作[20]。	强调战略控制的组织表现出长远的眼光，愿意承担风险，在研发、市场研究、资本投资、员工发展和培训方面投入更多。	例如肯德基、麦当劳、海底捞各店面管理体现战略控制。
财务控制	实施财务控制，更多地关注客观财务业绩，如投资回报（ROI），公司高层使用这些标准来评估单个业务单元和管理人员对其业绩负责的回报[21]。	强调财务控制的组织采用最低成本行为方法，强调在研发、市场研究、员工培训和资本投资方面的支出减少。	例如多元化集团中的财务控制，在完成既定业务目标下员工享受较大自主性。

下载: 导出CSV 

| 显示表格

人力资源控制系统（Human Resources Control Systems, HRC）向人力资源管理控制系统（Human Resource Management Control, HRMC）转向成为早期管理趋势。人力资源管理是从一系列不连贯的管理实践发展而来的，是一个没有综合概念基础的领域^[20]，倾向于一次研究一种类型的管理实践。而战略人力资源管理（SHRM）的研究人员从更宏观的视角，以管理劳动力作为一个整体^[21]，基于不同的内外部因素将一套确定的人力资源实践组合成所谓的控制系统，例如特定的销售人员控制系统^[22]。20世纪80年代，行为视角成为战略人力资源管理研究的主流范式^[17]，关注的是作为战略和企业绩效之间起中介作用的员工行为，它假设各种人力资源实践的目的是引出和控制员工的态度和行为^[21]。这使得以往对于人力资源控制（HRC）的研究^[22]逐渐过渡到人力资源管理控制（HRMC）^[21−24]领域。在组织层面影响上，已有研究检验了人力资源管理控制系统与企业绩效之间的关系，当母公司的控制类型需要与子公司人力资源管理控制类型相匹配时，财务绩效更高^[21]。在个体层面影响上，已有研究检验了人力资源管理控制对于个体层面跨界员工行为策略和满意度的影响，发现文化绩效取向起到调节作用^[23]。在调节因素影响上，已有研究检验了人力资源管理控制系统在知识管理战略对企业绩效关系影响上起到调节作用，当人力资源管理控制系统与特定的知识管理战略相匹配时，可以产生最佳绩效^[24]。

人力资源管理控制的研究受行为视角的重要影响。在这一视角下，管理者必须清楚地了解组织的背景、需要的行为，以及哪些实践可以激发这些行为，从而实现公司的战略目标。基于对人力资源管理控制系统的研究，斯科特·斯奈尔将其概括为三种类型的控制系统：输入控制、行为控制和输出控制^[17]（详见表2），并为后续研究者开展实证研究奠定了基础^[21−24]。其中，输入控制的概念提供了与行为和输出控制相对应的对称性，可以区分正式的官僚型人力资源管理系统，并更好地定义宗族控制或社会化^[12]。行为控制则建立在“因果关系”的管理知识^[13]84或“转换过程”的知识^[24]，即员工所采取的行为和所取得的结果之间有明确联系。因此，因果关系知识可以被视为在人力资源管理中使用行为控制的先决条件^[14]。行为控制下，上级与下级形成了一种“猫抓老鼠”的关系，当监督成本超过控制的边际收益时，行为控制可能成为一种低效的绩效调节方式。输出控制，也被称为事后控制，依赖于管理者明确的“理想绩效标准”。例如，在缺乏因果关系知识的情况下，上级难以指定合理的客观标准，如投资回报率，输出控制就会无效。

表  2  人力资源管理控制类型比较

特点	输入控制	行为控制	输出控制
内容	调节绩效的前提条件，涉及员工的知识、技能、能力、价值观和动机。选拔和培训是两个重要的输入控制机制[25]，在使个人与公司的利益相一致方面发挥了重要作用[17]。	调节了转化过程。在科层制下，正式行为控制以明确操作程序的形式[15, 26]，规范了员工在工作中表现的各种动作和行为[24]。	输出控制系统调节的是结果[24]。上级只需要设定最终的考核目标（如财务结果），而不需要提供标准化的操作程序[27]，类似于常用的“目标管理”方法。
优点	有助于预防潜在的问题，例如对一线作业人员进行严格的安全培训可以减少安全隐患。	简单直接，常用于一线操作人员的管理，此时上级会不定期地密切监视和评估员工的所有行为[14, 24]。	允许员工拥有自由裁量权，分散了“控制”，激发其积极性和创造性。在特殊情况下，员工可以及时利用机会并避免意外威胁的出现[24]。
不足	输入控制只能管理“潜能”，即使选拔了最优秀的员工也不能确保一定能够取得良好的绩效。	一是减少了员工自由裁量权，可能导致刻板谨慎的行为[26]； 二是巨大的人为监督成本； 三是控制的广度受到限制。	一是可能导致“信息不对称”，或者对上级隐瞒信息，从而造成控制损失[17]； 二是输出控制是反应性的，即在错误发生之前没有防止错误发生的机制[28]； 三是导致员工短视行为，例如高管过度追求短期财务结果而放弃长期研发投资[27]。
使用情境	当因果关系知识不完备、期望绩效标准不明确时，输入控制是最佳控制手段，例如外交人员的日常工作行为与最终绩效结果难以准确、及时和完整衡量，因此需要特别关注人员选拔和培训问题[12]。	当因果关系知识不完备时，管理者无法完全理解转化过程，因此无法预先标准化行动，也没有依据来评估员工行为是否符合他们的意图[24]。	输出控制适应于具体情境，即依赖于管理者明确的“理想绩效标准”。

下载: 导出CSV 

| 显示表格

四   人力资源管理控制的局限性

根据上述研究，输入控制确保员工有必要的能力表现良好；行为控制通过密切的监督来确保动机，并在较小程度上通过阐明操作程序来促进员工的能力；输出控制主要集中于通过激励的使用来调动员工，实际上没有提供具体如何完成结果的方式。考虑到三种控制类型的重叠效应，企业倾向于同时使用输入、行为和输出控制元素^{[12, 25]}。然而，随着经济的全球化和计算机技术的飞速发展，组织所处的经济环境迅速变化。20世纪相对稳定的商业生态环境已成为过去，这使得人力资源管理控制理论在实践中遇到越来越多的困境：首先，VUCA已成为商业生态环境的主要特征，使得组织需要综合考虑人力资源管理控制的三种类型，但实现最优的匹配面临现实困难，因为组织不可能频繁调整管理模式。其次，管理者在复杂的组织环境下过度控制造成了员工反生产行为^[8−9]。当管理者掌握了因果关系知识并明确了理想绩效标准时，可以采用任何一种控制形式^[17]。然而，个体的自由裁量权、自主性和创新力都受到一定打击，在一定程度上损害了组织的韧性。第三，研究发现人力资源管理控制效率存在跨文化之间的差异，合理控制系统的选择取决于具体组织情境。但在现有管理理念下，“控制”始终是人力资源管理的核心职能，仅存在控制强度的大小之分。第四，数字技术的发展正呈现双刃剑效应，虽然部分技术使得分布式办公、居家办公成为潮流，但与“控制”理念相结合下加强了对员工的监控，使得工作与生活界限更加模糊。

三.   人力资源管理控制反思

一   关于人力资源控制的历史脉络

管理从根本上说是与所有制和权力密切相关的，涉及到对生产效率和技能的控制、胁迫和不平等^[11]，人力资源控制的历史脉络，详见图1。随着奴隶制的兴起，管理作为一种职业受到大量需求，包括管理奴隶种植园、管理帝国扩张带来的俘虏等。在这个时期，被管理的对象——奴隶——没有任何自由。在农奴制时代，奴隶们获得了一定程度上的自由，部分支配自己的劳动，但法律禁止其离开奴隶主的领地。可以说，这个时期奴隶制的废除并非出于道德水平的进步，而是经济变化的直接结果^[4]17，因为将自由人转变为佃农被证明是更经济的。在封建社会，普通自耕农或雇农在行动上有法定的自由，但人身关系实际上依附于土地，并有严格的阶级区分。在资本主义萌芽时期，工人没有权力支配自己的劳动，劳动境况与先前的奴隶和农奴改善不多，这也导致了19世纪末20世纪初的大规模工人运动。随着工业革命的发展，资本主义经济、政治和文化发生了重大变化。泰勒倡导的科学管理一定程度上缓解了资产阶级内部的劳资矛盾，使商业管理扮演了重要的角色，成为整个管理理论与管理思想的核心^[11]。现代工会的许多行为，比如控制工作岗位供给、详细规定各行业权限以及限制其他人和行业的进入，可以说是中世纪的遗产^[4]18。从整个历史发展趋势来看，得益于科学技术的进步，组织对劳动的控制程度在阶段性下降（也就是劳动者的自由程度不断提高），生产率得到了提高。

图  1  人力资源控制的历史脉络图

下载: 全尺寸图片 幻灯片

二   关于劳动从属于资本理论分析

二战之后，科学技术的迅速发展和应用推动了世界经济的快速增长，进一步缓解了劳资冲突。然而，“控制”始终是管理活动的核心职能。威廉·大内指出，市场控制、科层制控制、氏族（文化）控制的采用取决于绩效评估的确定性和目标的一致性程度。即当能够精确评估绩效时，可以容忍较高程度的目标不一致性。相反，只有在目标不一致程度较小时，才能容忍对绩效的高度模糊。例如，在合伙制企业中，要么大家能够相互信任，要么能够密切监督。然而，20世纪70年代的社会学家和组织理论家一致认为，地理流动性、城市化和工业化趋势等削弱了以公共信任为基础的目标一致性的可能^[12]，使得密切监督的重要性越来越突出。上述论点解释了整个社会日益官僚化的现象，也同样适用于工作组织。传统氏族管理模式下，由于目标一致性程度较高，氏族控制并不强调对个体进行密切监督。但资本主义生产方式下，生产规模快速扩大、人员离职率居高不下、分工带来的专业化水平不断提升等，削弱了在工业组织中发展目标一致性的可能，进而导致科层制控制和市场控制占据工业组织的主导地位，即对员工行为和结果的严密控制。

当时，对控制概念重要性的研究分散在组织理论的相关文献中，例如《Labor and Monopoly Capital》《The Regulation of U.S. Capitalism》《Contested Terrain》等。但是几乎所有研究都借鉴了马克思和布雷弗曼的研究成果^[5]。劳动从属于资本是资本主义生产过程的基本特征，形式从属是劳动从属于资本的早期形式和一般形式，技术和机器在资本主义应用下导致劳动者失去对劳动过程的控制权，劳动从属于资本的形式随着劳动过程的变化而变化^[29]。在实践中，工业组织对个体的监督控制形式也在不断演化，最初的形式控制逐渐过渡到直接控制生产活动中的每一个环节，这在一定程度上得益于泰勒科学管理的盛行。资本主义生产方式的智能化实质上是资本主义发展的阶段性变革，它使资本主义在一段时期内得以持续发展，但同时也为资本主义基本矛盾的尖锐化和资本主义生产关系的加速解体埋下了新的社会因素^[30]。劳动从属于资本的理论揭示了资本应用技术和机器的双重效应，即促进劳动解放和加深劳动从属的效果，以及劳动从属形式随着劳动过程的变化而变化。

三   人力资源管理控制的终结趋势

20世纪末，计算机和互联网等新技术的发展极大地提高了生产效率，并对传统组织管理产生了冲击。例如，科层制组织自下而上的信息搜集、加工和解释限制了组织效率的提高。威廉·大内曾指出，在当时占主导地位的控制形式可能不适合未来的组织^[12]。在模糊、松散耦合和不确定性的条件下，组织不可能进行可靠和精确的测量，基于科层制的控制系统可能会奖励不恰当的员工行为，如员工不道德行为、亲组织不道德行为，最终导致组织的衰落。克洛克和戈德史密斯认为，面向21世纪，非人性化、机械化和抵消的权威主义管理必将被取代^[6]1。随着数字技术的发展，去中心化组织和平台组织等兴起，扁平化和网络化的组织结构盛行，以“控制劳动”为特征的科层制管理越来越难以释放人才的创新活力，也难以有效应对数字技术时代的管理挑战。

不同组织在松散或紧密耦合程度上有所差异，需要采用相适应的控制形式。对于相对稳定的传统制造业组织来说，行为控制或输出控制是合适的^[12]，可以设计采用市场控制或科层制控制机制。然而，机器人和人工智能的发展正在改变传统制造业的生产模式，简单的劳动工作逐渐被取代，上述两种控制机制也正面临困境。类似于公共部门、服务行业和快速发展的技术领域的组织可能不适合市场控制或科层制控制机制模式，应该采用文化或氏族形式的控制，但该领域的研究相对较少。组织理论中对“控制”的研究主要围绕科层制控制下的控制形式，并指导了整个现代企业的管理实践，使得控制的理念蔓延在整个组织管理中。

按照科层制下的控制管理理念，劳动者的劳动过程可能会被变相“控制”，例如数字化技术用于监控员工和消费者等现象，将越来越限制组织的高效运转。实际上，“控制”劳动和“解放”劳动是两种不同视角的管理理念，它们相互联系，但对同一事物有不同的解释。任何管理创新都受到一定社会历史条件的制约，科层制下“控制”管理的终结，是在一定技术、经济、文化和政治背景下经济社会发展方式的转变，逐渐淘汰以“控制劳动”和破坏创新为特征的传统管理范式。然而，这个过程不是一蹴而就的，而是一个渐进的历史发展过程，本质上受到技术发展和管理理念的制约。

四.   数字化人力资源管理控制展望

数字化是对信息化进行全面升级的过程，其中数字技术包括数据实时采集技术、数据安全高效传输技术、复杂数据运算技术、大数据分析技术、业务相关技术以及反向伺服技术等^[31]。根据已有研究，数字化转型可分为三个阶段：数据化、数字化和数字化转型^[32]。第一阶段涉及将模拟信息编码成数字格式，以便计算机存储和传输；第二阶段使组织能够利用数字技术重组业务流程，例如通信、分销和业务关系管理等；第三阶段涉及组织新商业模式的产生，即企业如何创造并向客户交付价值，然后将收到的付款转化为利润。

目前的研究主要强调数字技术本身的重要性以及对转型结果的重视^[33]。一方面，数字化转型的关键在于数字技术的发展与应用，不同技术的组合起着关键作用。另一方面，数字化转型实现了工作技术、组织方式和业务模式等的变化，并创造了新的商业模式。然而，与现有观点不同的是，本文认为数字化技术仅仅是数字化转型的技术支撑，是实现企业战略的工具，最终实现数字化转型还依赖管理理念的根本转变。落后于数字技术发展的管理理念只会阻碍或减缓数字化转型的步伐，而领先于当前数字技术的管理理念会加快组织数字化转型的速度。管理理念的转变既来源于数字技术的发展和应用启示，也来源于既有管理理论的自我革新与突破。

一   数字技术与劳动

数字技术推动了新质生产力的发展。马克思^[34]698指出：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展的”。由劳动者、劳动资料和劳动对象三要素构成的生产力，受到数字技术的巨大推动作用，并形成新质生产力，大幅提升了全要素生产率。已有研究指出，人力资本或知识储备等因素在全要素生产率中起着重要作用^[35]。新质生产力体现在技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级的先进生产力^[36]。数字化转型使得人力资本与数字技术密切结合，从而大大提高了劳动生产效率，并加速了组织数字化转型的进程。数字化主要指以ABCD+为代表的数字技术，在具体技术应用方面：

一是人工智能技术的出现颠覆了传统的人与机器关系，实现了人机协作的工作模式^[11]。这种模式对于工业生产和制造业产生了根本性的变革，大幅提升了制造业的生产效率和灵活性。例如，在生产线上，智能机器人可以与员工一起协作，完成重复性高、劳动强度大的工作，从而节约时间和成本，提高生产效率。二是区块链技术的应用使得去中心化组织成为可能，为管理创新提供了技术支持。传统中心化的管理结构可能会导致信息不对称和低效率。而区块链技术通过分布式账本的形式，确保了信息的透明性和安全性，从而为组织管理创新带来了新的可能性。三是云计算技术的广泛应用也为组织带来了巨大的益处。它拓宽了平台组织的边界，提高了平台运行的效率。通过云计算，组织可以灵活地调配计算资源，根据需求扩展或缩减服务规模，从而更好地满足用户的需求，提高组织整体效率。四是大数据技术的应用则促进了组织的数字化转型。通过收集、编码、存储、挖掘和计算等一系列大数据处理流程，组织可以优化或者革新现有的知识、技术和工艺，从而提高劳动生产率。例如，利用大数据分析，组织可以更好地了解客户需求，优化产品设计和营销策略，提高销售效率。

此外，各类数字技术的融合创新不断推动着数字技术的迭代更新和人力资本的提升。随着技术的不断进步，新的数字技术不断涌现，为组织提供了更多的选择和机会。而人力资本的提升则意味着员工具备了更多的数字技能和知识，能够更好地适应数字化转型的需求，从而推动整个业务流程的不断优化和提升，形成良性循环，进一步提高全要素生产效率和新质生产力水平。

二   数字技术与管理

数字技术的兴起催生了数字化管理，并决定了数字化管理模式。而数字化管理作为数字技术发展的必然产物，在一定程度上又反作用于数字技术的应用与发展，构成了一个相互促进、不断演进的生态系统。企业数字化转型究其本质，是从传统的“工业化管理模式”向“数字化管理模式”转变的过程^[11]。这一转变既体现在组织结构、管理方式、运营机制、生产过程等^[37]方面的重塑，也表现在管理思维逻辑的根本变革^[38]。

首先，数字化转型以数字技术为支撑，使组织得以系统性地重构各个方面的信息结构和管理方式。传统工业化管理模式往往基于手工操作和纸质文档，信息流动受限，管理效率有限。而数字化管理模式则借助信息技术的力量，实现了信息的实时共享和高效传递。通过数字化技术，组织可以建立起完善的信息系统，实现对数据的高效管理和分析，从而使得决策过程更加科学、精准。此外，数字化管理还能够优化运营机制，提高生产过程的自动化水平，进一步提升组织的生产效率和竞争力。其次，数字化管理对企业管理范式进行了颠覆性创新，形成了全新的管理思维。在数字化转型的过程中，组织不仅仅是简单地应用数字技术，更是彻底地改变传统的管理模式和理念。数字化管理思维强调数据驱动、灵活性和创新性。通过对大数据的分析和挖掘，组织可以更准确地洞察市场需求，及时调整产品和服务。同时，数字化管理也倡导灵活的组织结构和流程，鼓励员工参与决策和创新，从而更好地适应快速变化的市场环境。再次，数字化转型是一种组织范围内的现象，具有广泛的组织影响。它不仅能够通过使用数字技术改变组织的核心业务模式，还可能实现管理模式和理念的突破性创新。在这个过程中，数字化管理不仅仅是一种技术手段，更是一种战略选择和管理哲学的演进。因此，在追求数字化转型的过程中，除了关注数字技术应用的技术层面外，还必须关注数字化管理革新的理念方面。最后，随着数字技术的不断发展和普及，数字化管理将会持续演化和完善。未来，随着人工智能、物联网、区块链等新技术的应用，数字化管理模式将进一步深化和扩展，为组织带来更多的发展机遇和挑战。因此，组织需要不断加强对数字技术和数字化管理的学习和应用，及时调整自身的战略和结构，以适应数字化时代的发展趋势，实现可持续的竞争优势。

三   数字化人力资源管理方向探索

当前数字化人力资源管理领域面临一个突出的问题，即过分注重技术应用，而忽视了管理本身的重要性。这种现象类似于“新瓶装旧酒”，表现为过度迷信技术，却忽略了管理的核心。具体而言，主要表现在两个方面：一方面，一些组织在数字化人力资源管理中未能充分发挥技术的积极作用，甚至限制了数字技术在人才创造力开发方面的应用；另一方面，关于数字化对人力资源管理的革命性影响，组织对其缺乏深入理解。未来数字化人力资源管理的发展方向，可以从以下几个方面进行探索与实践：

一是在数字化管理方面，组织推动人力资源管理的数字化转型具有至关重要的意义^[39]。随着数字化转型的推进，管理者需要面对管理“人工智能员工”的挑战。传统的管理理论和手段的适应性正逐渐降低，管理过程中的技术性变得更加重要。管理者需要借助数字技术，重新审视管理理论，并开发出适用于数字化时代的管理方法和工具。在这一过程中，管理者需要充分发挥技术的辅助作用，同时注重人性化管理，平衡技术与人的关系，实现管理的有效性与人的关怀并重。二是在人力资源管理理念方面，组织需要利用数字化技术加速由“控制劳动”向“解放劳动”管理范式的转变。传统的人力资源管理需要更加紧密地结合数字技术特点，注重以人为本，充分发挥个体优势，创新管理方式。数字化时代下的人力资源管理应该更加关注员工的个体差异和需求，注重员工的发展与成长，实现企业与员工的双赢。这意味着管理者需要更加注重人性化管理，推动企业文化的转型，营造积极向上的工作氛围，从而提高员工的工作满意度、忠诚度和创造力。三是在人力资源职能管理方面，组织需要充分利用数字技术提供新的管理工具和手段。管理者需要积极借助数字技术，不断创新和改进人力资源管理的各项职能，提升管理的效率和质量。例如，通过改进传统的人才数据库，提高人力资源配置的合理性；优化现有的培训、招聘及工作绩效等职能，提升人力资源管理效能；应用数字技术解决传统人力资源管理存在的各种缺点和问题，形成高绩效的工作管理机制。

综上，数字化转型的意义既是对具体应用场景的改变，更是对生产、生活、治理等方式的基础性、全局性和根本性的质变过程；数字技术在人力资源管理中的应用既涉及技术的转型，更涉及管理理念及思想意识的转变；数字化转型的方向是将技术融入到生产和管理当中，顺应人机交互的工作形式，更大程度发挥人的主观性和能动性，增强人的工作能力，提高组织创新水平。

五.   结语

科技创新是发展新质生产力的核心要素，人才是第一资源^[37]。数字化人力资源管理控制的发展方向不仅需要在技术层面进行创新与实践，更需要在管理理念和方法上进行深刻地思考和变革，形成与数字化转型相适应的管理模式，充分释放新质生产力的发展动能^[40]。第一，组织控制理念具有长期的历史传统。受工业革命影响，组织的管理主要围绕企业管理展开，随着技术发展相继兴起古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论等，都延续了以“控制”为核心的管理理念，科层制管理逐渐成为组织控制机制的主要形式。管理控制系统反映了一种正式的、以信息为基础的组织常规，它是管理人员用来维持和改变组织活动模式的程序。但受数字化技术影响，围绕“控制”理念的管理实践正面临诸多困境，迫切需要新的管理理念，适应当前新质生产力发展的要求。第二，受行为视角和战略人力资源管理的影响，人力资源管理控制系统逐渐形成，并分为三种类型：输入控制、行为控制和输出控制。输入控制是调节绩效的前提条件，包括员工的知识、技能、能力、价值观和动机；行为控制调节转化过程；输出控制调节结果。组织不仅需要根据自身特点选择适宜的类型，更重要的是实现“解放劳动”理念的转变，适时降低对劳动过程的控制力度。第三，“控制”管理的终结。管理的本质不是整人，更不是把人当作机器来控制，而是尊重、平等、信任、合作和分享，管理也必须促进组织内所有成员的全面发展。当今，在ABCD+数字技术的发展与应用下，未来工作趋势将逐渐演化为人机协同，创新变得尤为重要。加强“控制”并不能释放人才的活力，数字技术也不应成为剥削劳动的工具^[41]，组织赋能的关键在于更大程度地“解放劳动”，从人力资源管理控制向人力资源赋能模式转变。第四，数字化转型背景下，管理既是一门科学，也是一门艺术，还是一门技术^[11]。数字经济的蓬勃发展正在推动管理变革的到来^[42]，新质生产力代表了生产力的革新和未来发展方向^[43]，数字化人力资源管理的发展方向需要适应新质生产力发展的需要，不仅要实现技术应用的转型，更重要的是实现管理理念的转变，即由控制劳动转向解放劳动的管理范式，注重以人为本，顺应人机交互的工作形式，更大程度激发员工的创新能力，提高组织创新水平。